5-7 : CONFUSION IDENTITAIRE LORS DES TRANSITIONS
Il y a 3 ans, vous saviez exactement qui vous étiez dans votre rôle.
Vous étiez l'expert qu'on consulte. Celui qui résout. Celui qui intervient directement.
Aujourd'hui, votre rôle a changé. On attend maintenant de vous que vous déléguiez et que vous supervisiez.
Que vous « portiez la vision ».
Rationnellement, vous comprenez. Mais quand vous vous retrouvez dans une situation où vous devez « juste écouter » au lieu de « résoudre »... quelque chose en vous résiste.
Pas par orgueil. Mais parce que vous ne savez plus très bien qui vous êtes dans ce nouveau rôle.
Mais il existe une forme plus aiguë de cette confusion — et elle est rarement nommée.
Celle du dirigeant dont la transition n'a pas été choisie.
Celui dont l'entreprise a dû se transformer sous pression d'un fonds, d'une banque, d'un marché.
Celui qui a dû intégrer l'IA, restructurer, réduire — pas parce qu'il avait décidé d'évoluer, mais parce qu'il n'avait pas d'autre option.
Quand la transition est choisie, on peut au moins se dire : « J'ai voulu ça. »
Quand elle est imposée, cette phrase n'est plus disponible.
Et la question « qui suis-je en train de devenir ? » se pose avec une acuité particulière.
Quand le rôle évolue plus vite que le sentiment d'être à sa place
La croissance — ou la transformation — est souvent présentée comme une réussite.
Plus de responsabilités, plus d'impact, plus de reconnaissance.
Mais elle a un effet moins visible : elle casse les repères.
Ce qui fonctionnait hier ne fonctionne plus tout à fait aujourd'hui.
Et ce qui devrait remplacer l'ancien cadre n'est pas encore clair.
Vous êtes entre deux identités professionnelles.
L'ancienne ne suffit plus. La nouvelle n'est pas encore intégrée.
Et dans cet entre-deux, le doute s'installe.
Les transitions typiques — et celle qu'on n'anticipe jamais
Il arrive un moment où les réflexes qui ont fait la réussite initiale montrent leurs limites.
Transition 1 : Fondateur → Dirigeant
Le fondateur très impliqué doit passer de « tout faire » à « faire faire ».
L'ancienne façon de fonctionner ne disparaît pas d'un coup — mais elle ne suffit plus.
Transition 2 : Expert → Manager de managers
L'expert reconnu doit passer de « résoudre » à « développer ceux qui résolvent ».
Ce changement de posture est souvent vécu comme une perte de compétence — alors qu'il s'agit d'une évolution de rôle.
Transition 3 : Opérationnel → Stratège
L'opérationnel efficace doit laisser place au stratège — passer de l'exécution à la vision.
Concrètement, cela signifie souvent « moins faire » et « plus penser » — ce qui résiste à toute une identité construite sur l'action.
Transition 4 : Bâtisseur → Exécutant d'une décision qu'il n'a pas prise
C'est la transition la moins anticipée — et la plus déstabilisante identitairement.
Vous avez construit quelque chose. Une entreprise, une culture, une façon de diriger qui vous ressemblait.
Et puis — sous pression d'un fonds actionnaire, d'une banque, d'un marché qui impose la transformation — vous êtes devenu l'exécutant d'une décision qui n'est pas la vôtre.
Vous avez restructuré. Réduit des effectifs. Déployé l'IA qui supprime des postes.
Pas parce que c'était votre vision — parce que la réalité économique ne vous laissait pas le choix.
Dans les trois premières transitions, vous pouvez vous dire : « Je grandis. Je deviens quelqu'un de plus grand. »
Dans la quatrième, cette phrase n'est plus disponible.
Vous ne grandissez pas vers quelque chose que vous avez choisi.
Vous vous adaptez à quelque chose qui vous a été imposé.
Et la question « qui suis-je en train de devenir ? » prend une tout autre couleur.
Reconnaissez-vous ces tensions ?
Vous déléguez une tâche, puis vous la reprenez discrètement parce que « ça ira plus vite si je le fais »
En réunion stratégique, vous vous surprenez à vouloir parler tactique et opérationnel — votre zone de confort
On vous dit « tu dois lâcher prise » et vous acquiescez... tout en continuant à tout vérifier
Vous sentez que votre équipe attend quelque chose de différent de vous, mais vous ne savez pas exactement quoi
Vous défendez en réunion une direction que vous n'avez pas vraiment choisie — et vous cherchez vos mots
Ce n'est pas de la résistance au changement. C'est un système identitaire qui cherche ses nouveaux repères.
L'entre-deux : faire autrement, sans savoir encore comment
Dans ces phases, beaucoup de dirigeants sentent qu'ils doivent faire autrement.
Moins intervenir, moins contrôler, plus déléguer, plus porter la vision.
Mais entre l'ancien et le nouveau, il y a un espace inconfortable. Un entre-deux.
On sait ce que l'on ne veut plus faire.
Mais on ne sait pas encore clairement comment habiter le nouveau rôle.
Rien n'est stabilisé — ni à l'extérieur, ni à l'intérieur.
Le paradoxe de la compétence
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Plus vous étiez bon dans votre ancien rôle, plus la transition est difficile.
Pourquoi ? Parce que revenir à l'ancien mode donne des résultats immédiats :
→ Reprendre un dossier en main = problème résolu
→ Intervenir directement = efficacité visible
Le nouveau mode (déléguer, accompagner, superviser) donne des résultats différés.
Et pendant cette période d'apprentissage, vous vous sentez souvent moins compétent qu'avant.
Ce n'est pas vrai objectivement.
Mais c'est ce que vous ressentez.
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La tentation du contrôle
Quand l'identité professionnelle n'est plus claire, le contrôle devient un refuge.
Non pas par autoritarisme — mais parce que l'ancien cadre intérieur n'a pas encore été remplacé.
Le contrôle rassure. Il donne l'illusion de la maîtrise. Il recrée artificiellement de la sécurité.
Mais cette stratégie a un coût : elle fatigue, elle rigidifie, elle crée des tensions avec l'équipe, et elle éloigne souvent du leadership que l'on souhaite réellement incarner.
Le micro-management comme symptôme
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Le micro-management n'est pas un défaut de caractère.
C'est souvent un signal de confusion identitaire.
Quand on ne sait plus qui on est dans son rôle, on se raccroche à ce qu'on sait faire : l'exécution.
Mais l'équipe, elle, attend autre chose. Elle attend :
→ De la vision
→ De la confiance
→ De l'espace
Ce décalage crée des frustrations des deux côtés.
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On se comporte selon ce qu'on croit être
Il existe un lien direct entre l'identité que l'on porte et les comportements qui en découlent.
Lorsqu'on se dit intérieurement « je suis… », l'esprit s'organise spontanément pour agir en cohérence avec cette identité.
On ne se comporte pas en fonction de qui l'on est intrinsèquement.
On se comporte selon ce que l'on croit être.
Dans les phases de transition, le problème n'est pas seulement opérationnel.
Il est identitaire. L'ancienne identité ne correspond plus à la réalité.
La nouvelle n'est pas encore intégrée.
Entre les deux, les comportements deviennent instables, parfois contradictoires, souvent fatigants.
Un exemple concret
IDENTITÉ → COMPORTEMENT
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IDENTITÉ ANCIENNE :
« Je suis celui qui résout les problèmes »
→ Comportement : intervention directe, prise en charge
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IDENTITÉ NOUVELLE :
"Je suis celui qui développe les personnes qui résolvent les problèmes"
→ Comportement : questionnement, accompagnement, délégation
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Même situation. Deux identités.
Deux comportements totalement différents.
Tant que la nouvelle identité n'est pas intégrée (et pas seulement comprise intellectuellement),
vous oscillerez entre les deux.
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Changer d'identité sans se trahir
Beaucoup de dirigeants associent changement d'identité et perte d'authenticité.
Comme s'il fallait choisir entre évoluer et rester fidèle à soi-même.
En réalité, les deux peuvent cohabiter. Changer de posture ne signifie pas devenir quelqu'un d'autre.
Cela signifie souvent retirer une identité devenue trop étroite pour laisser émerger quelque chose de plus juste.
L'authenticité n'est pas figée. Elle évolue avec les rôles, les contextes, les responsabilités.
Ce qui devient difficile, ce n'est pas le changement en lui-même.
C'est de continuer à s'identifier à une version de soi qui ne correspond plus à la réalité vécue.
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LA QUESTION QUI DÉBLOQUE
"Est-ce que cette nouvelle posture me trahit...
ou est-ce que c'est l'ancienne qui me limite ?"
Souvent, ce que vous appelez "authenticité" est en
réalité familiarité.
Vous confondez :
→ "Être vous-même"
→ Avec "rester dans votre zone de confort identitaire"
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Quand la transition crée un vide intérieur
La croissance — ou la transformation imposée — enlève parfois un cadre avant d'en offrir un nouveau.
L'ancien repère disparaît. Le nouveau n'est pas encore formé.
Ce vide est rarement nommé. Et pourtant, il est central. C'est souvent là que la confusion identitaire s'installe.
Pas comme un problème à résoudre rapidement. Mais comme un passage.
Un passage qui demande du temps, de la conscience — et souvent, un accompagnement.
Que faire si vous vous reconnaissez ?
Option 1 — Compléter cette phrase
Prenez 10 minutes pour écrire : « Dans mon ancien rôle, j'étais celui qui… » et « Dans mon rôle actuel, je devrais être celui qui… »
Puis demandez-vous :
Quelle est la résistance entre les deux ?
Qu'est-ce que je perds en passant de l'un à l'autre ?
Qu'est-ce que je gagne ?
Option 2 — Identifier vos zones de contrôle excessif
Notez les 3 domaines où vous intervenez encore trop.
Puis posez-vous : « Qu'est-ce que je crains si je lâche prise ici ? »
La réponse révèle souvent le besoin émotionnel non comblé :
Besoin de reconnaissance — si je ne résous plus, qui suis-je ?
Besoin de sécurité — si je ne contrôle plus, que va-t-il se passer ?
Besoin d'importance — si je ne suis plus indispensable, quelle est ma valeur ?
Option 3 — Envisager un accompagnement
Si cette confusion identitaire affecte votre capacité à diriger sereinement, crée des tensions récurrentes avec votre équipe — ou si la transition que vous traversez a été imposée de l'extérieur et que vous cherchez comment rester vous-même dans un rôle que vous n'avez pas entièrement choisi — un accompagnement peut clarifier comment intégrer pleinement votre nouvelle posture sans vous trahir.
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La série complète — Les 7 Tensions Invisibles
Confusion identitaire lors des transitions (Vous êtes ici)
À propos de l'auteur :
Erik De Wilde est Coach en Agilité et Intelligence Émotionnelle pour Dirigeants & Entrepreneurs | Certifié Master Coach E.C.A. | Paris · Bruxelles
Après 25 ans d'entrepreneuriat et 10 ans de mentorat business, il accompagne aujourd'hui les leaders qui portent seuls le poids invisible de leurs responsabilités. Certifié Master Coach E.C.A., il utilise le test EQ-i 2.0 pour aider ses clients à développer leur leadership émotionnel.
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© Erik De Wilde – Texte original publié sur frequence69.com
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